اتخاذ القرارات والرقابة -

  من بين أهم الوظائف الإدارية التي تلعب دوراً هاماً في العمليات والنشاطات الدولية للشركات متعددة الجنسيات / العالمية .

وإذا كانت عملية اتخاذ القرارات تنطوي على اختيار بديل واحد من بين عدة بدائل لتحقيق هدف أو مجموعة من الأهداف ، فإن الرقابة هي عملية قياس وتقييم للأداء ونتائجه ( سواء كليا أو جزئيا ) في إطار الخطط والأهداف الموضوعة ، بالإضافة إلى تحديد ماهية التصرفات أو إجراءات التصحيح المطلوب تبنيها في حالة وجود اختلافات بين الأداء الفعلي والأداء المخطط  - إن ارتباطاً وثيقاً بين اتخاذ القرارات والرقابة على مـسـتـوى العمليات والنشاطات الدولية تؤكده الكثير مـن الأدلة التطبيقية والممارسات العملية في الأسواق العالمية .

فعندما أدرك منتجو السيارات الألمانية ارتفاع تكلفة التصنيع مقارنة باليابان والولايات المتحدة ( حيث بلغ أجر العامل كمثال في الساعة حوالي ۳۷ دولار في مقابل ۲۷ دولار في أمريكا و ۲۹ دولار في اليابان ) فكر هؤلاء المنتجون في كيفية ضبط والرقابة على عناصر تكاليف تصنيع السيارات بحيث تصبح منافسة لنظائرها الأمريكية واليابانية ،

وفي ضوء هذا الهـدف قرر المـنـتـجـون تصنيع هذه السيارات في بلاد تتميز بانخفاض تكلفة عناصر الإنتاج . فقامت شركة مرسيدس مثلاً بإنشاء مصانع للتجميع في إسبانيا وفرنسا ، بينما قامت شركة بي أم بليو BMW بإنشاء مصانع في جنوب كارولينا ، وفولكس فاجن في المكسيك .. وهكذا .  

- المركزية واللامركزية في اتخاذ القرارات

تتوقف درجة المركزية واللامركزية في اتخاذ القرارات على عدة عوامل من أهمها طبيعة القرار وأهميته أو تكلفة الخطأ فيه ، حيث تزداد درجة المركزية كلما ارتفعت أهمية القرار أو تكلفته .. فالقرارات الهامة أو الاستراتيجية يتم اتخاذها في مستوى الإدارة العليا ، بعكس القرارات التشغيلية فتبقى في هذه الحالة من مسؤولية الإدارات التشغيلية .

والسؤال الذي قد يطرح نفسه هو كيف يمكن استخدام القرارات لمساعدة الفروع في مواجهة أو الاستجابة للمتطلبات أو الظروف الاقتصادية والسياسية في الدولة المضيفة ؟

ففي بعض الحالات يكون القرار موجها بعوامل وأهداف اقتصادية ( مثل تحقيق معدل عائد معين على الاستثمار أو عائد ربح معين ...  )

في حين ان القرار في بعض الأحيان قد يكون موجهاً .   أو متأثراً بعوامل ثقافية ، أي أنه قد يكون دالة في هذه العوامل أو نتيجة لها ، فالقرارات التي يتخذها المدراء الأجانب والمرتبطة بتقييم أداء العمالة الوطنية بالدولة المضيفة تتأثر بثقافة هؤلاء المدراء ( السائدة بالدولة الأم ) . إن محاور التركيز في اتخاذ القرارات تختلف بشكل عام من دولة لأخرى ، فالشركات البريطانية تتميز بارتفاع درجة اللامركزية في اتخاذ القرارات والسبب في هذا يرجع إلى انخفاض فهم الإدارة العليا لتفاصيل النواحي الفنية المرتبطة بإنجاز الأعمال والنشاطات ، لذلك تعتمد الإدارة العليا على الإدارات الوسطى في اتخاذ هذه القرارات ومن ثم تفويض سلطة اتخاذها لهم . أما في فرنسا فنجد أن عدم ثقة الإدارة العليا في مديري الإدارات الوسطى من ناحية ، ونظراً لأن معظم هؤلاء المديرين من خريجي الجامعات من ناحية أخرى نجد أن الشركات الفرنسية تميل إلى اتباع درجة عالية من المركزية في اتخاذ القرارات .  أما المديرين الألمان فنجد أن الإنتاجية وجودة السلع والخـدمـات تشكل مـحـوراً لاهتمامهم بدرجة أكبر من مجرد إدارة المرؤوسين ، خاصة أن الخلفية العلمية لهؤلاء المديرين فنية بالدرجة الأولى ، كما أن النظام القانوني المسمى بالتحديد المشترك codetermination يحتاج مشاركة كل من العاملين والمديرين مناقشة القرارات الرئيسية معا ، لهذا نجد أن الشركات متعددة الجنسيات الألمانية الأصل تميل إلى المركزية النسبية في اتخاذ القرارات وكذلك التمسك بالهيراركية التنظيمية . وفي السويد والدول الاسكندنافية نجد أن الاهتمام يوجه إلى تحسين ظروف العمل وكذلك أهمية الفرد في التنظيم لهذا نجد بدرجة كبيرة جدا . أن الشركات في هذه الدول تميل إلى اللامركزية وكذلك المشاركة في اتخاذ القرارات وتختلف الشركات اليابانية عن نظائرها الأوروبية حيث نجد أن القرارات بالإجماع هو النظام السائد ( Decision - making by consensus ) فالقرارات يتم اتخاذها في مستوى الإدارة العليا بعد أن يتم دراستها وتقييمها بواسطة مختلف المستويات الإدارية المستويات أو الأفراد ذو العلاقة . الأخرى ، ولكي يتم تنفيذ هذه القرارات لابد من الموافقة عليها بنسبة 100 ٪ من جميع يتضح مما سبق أن درجة المركزية في اتخاذ القرارات تختلف من دولة أخرى أو من شركة لأخرى . وقد تختلف على مستوى الشركة الواحدة من وقت لآخر أو من موقف لآخر .

- وفي هذا الخصوص يمكن طرح تساؤل هل هناك عوامل هيكلية وقليةوجغرافية .. أخرى تتحكم في عملية اتخاذ القرارات بفروع الشركات متعددة الجنسيات في الأسواق الدولية ؟ 

طبقاً Lotha and Hodge 1997  يمكن تناول الإجابة على هذا التساؤل في النقطة التالية التي تشكل امتداداً لسابقتها . العوامل المحددة لاتخاذ القرارات في الفروع : إن سلطة فروع الشركات متعددة الجنسيات ودرجة حريتها في اتخاذ القرارات يحكمها  العديد من العوامل .

- ويمكن تصنيف هذه العوامل في مجموعتين وذلك على النحو التالي :

1 - العوامل التي تشجع علي اللامركزية في اتخاذ القرارات :

وتتمثل هذه العوامل في :

أ - صغر حجم الشركة ( الفرع ) .

  ب - صغر حجم رأس المال المستثمر في الفرع .

جـ - انخفاض أهمية الفرع بالنسبة للشركة الأم . 

د - الاستقرار في البيئة التي يعمل فيها الفرع المعين .

هـ - انخفاض تكلفة إنتاج الوحدة المنتجة وصغر حجم الإنتاج .  أو عدم وجود علاقة قوية تكلفة إنتاج الوحدة وحجم الإنتاج .

و - انخفاض مستوى التكنولوجيا المستخدمة .

ز - انخفاض الأهمية النسبية الخاصة بالاسم التجاري أو حقوق الاختراع . 

ح - ارتفاع درجة التنويع في الإنتاج / المنتجات والنشاطات ... 

ط - عدم تجانس خطوط المنتجات .

ى – بعد المسافة بين الفروع والمركز الرئيسي .

ك - إنخفاض درجة الاعتمادية أو ارتفاع درجة استقلال الفروع عن بعضها البعض الآخر أو عن الشركة الأم وكذلك انخفاض درجة التكامل في النشاطات بين المركز الرئيسي والفروع .

ل - ارتفاع مستوى مهارة مديرو الفروع بالدول المضيفة .

م – قلة خبرة الشركة بالأعمال الدولية . 

٢ - العوامل الدافعة إلى مركزية اتخاذ القرارات :

هذه العوامل عكس العوامل الإثني عشر السابقة ، فكبر حجم الفرع وحجم الاستثمارات فيه ، وارتفاع أهميته بالنسبة للشركة الأم ، وعدم استقرار البيئة ، وارتفاع مستوى التكنولوجيا المستخدمة ، وتجانس خطوط المنتجات وقصر المسافة بين الفروع والمركز الرئيسي .. وغيرها تعتبر من العوامل التي تدفع المركز الرئيسي إلى عدم تقويض سلطة اتخاذ القرارات وختاماً لهذه القضية يمكن صياغة بعض الافتراضات كأمثلة بحيث تعكس العلاقة بين العوامل السابقة ودرجة المركزية في اتخاذ القرارات وتفسرها في نفس الوقت :

*الافتراض الأول : كلما زادت درجة التنويع في السلع والخدمات كلما ارتفعت درجة اللامركزية في عملية اتخاذ القرارات ، . ويمكن تفسير هذا الافتراض بعدة أسباب منها عدم  توافر الموارد البشرية والمادية اللازمة للتنسيق بين السلع والخدمات المتنوعة على مستوى العالم ، ومن ثم يعتمد المركز الرئيسي للشركة على مديري الفروع للقيام بهذه المهمة بالإضافة إلى تزايد خبرة الفروع في مجالات التصنيع والتسويق على المستوى المحلى بالسوق المصيف .

* الافتراض الثاني كلما ارتفعت درجة أو مستوى التكنولوجيا المستخدمة ، كلما زادت درجة المركزية في عملية اتخاذ القرارات . ويرجع هذا إلى أن الشركة متعددة الجنسيات ستحاول بأي طريقة حماية هذا المورد أو الاختراع من خلال اتخاذ القرارات ذات العلاقة بالتكنولوجيا المتطورة والمستخدمة بالمركز الرئيسي وتصبح بحوث التنمية والتطوير متركزة في هذا المركز ( مثل الشركات التي تعمل في الصناعات الدوائية والصيدلانية والحاسبات الآلية ... وغيرها ) . 

*الافتراض الثالث : في حالة ارتباط تكلفة الوحدة المنتجة بحجم الإنتاج من المتوقع جداً أن تحاول الشركة – في حالة قدرتها على الإنتاج بحجم كبير - أن تجعل عملية اتخاذ القرارات تتم بالمركز الرئيسي ، كما أنه من المتوقع أيضا ممارستها لدرجة عالية من السيطرة على الموارد والنشاطات التسويقية ذات الصلة فضلاً عن الاستراتيجية العامة للشركة بما يساعد على ضمان انخفاض تكلفة الفروع . 

* الافتراض الرابع : في حالة عدم تجانس خطوط المنتجات والخدمات ، ووجود تباين في البيئة السياسية والاجتماعية والثقافية والاقتصادية ..  بين الدول المضيفة التي تعمل فيها الشركة متعددة الجنسيات ، تلجأ الشركة في ظل هذه الحالة إلى إسناد مهام الرقابة والإشراف وإدارة العمليات إلى الفروع العاملة في هذه الدول . وكلما زادت درجة التباين في البيئة بين الدولة الأم والدولة المضيفة التي تعمل فيها الفروع كلما زادت درجة اللامركزية في اتخاذ القرارات

*الاقتراض الخامس : كلما بعدت المسافة بين الفرع وبين المركز الرئيسي كلما زادت درجة اللامركزية في اتخاذ القرارات . ومن أبرز الأمثلة على ذلك نجد أن فروع الشركات الأمريكية في أمريكا الجنوبية والشرق الأقصى تتمتع بدرجة عالية من الحرية والاستقلالية في اتخاذ القرارات بالمقارنة بنظائرها في أمريكا الشمالية . 

*الافتراض السادس ، إذا ارتفعت درجة التداخل والاعتمادية في فروع الشركة متعددة  الجنسيات تزداد درجة المركزية في اتخاذ القرارات حيث تقتضي الضرورة أن يقوم المركز الرئيسي بالتنسيق وتحقيق التكامل بين هذه الفروع  

*الافتراض السابع : في حالة توافر مديرين بالفروع على درجة عالية من المهارة والتميز تزداد الفرصة لارتفاع درجة اللامركزية في اتخاذ القرارات والعكس صحيح  والسبب في هذا يرجع إلى تزايد ثقة المركز الرئيسي في قدرات هؤلاء المديرين بعكس الحال إذا لم يتوافر لديها مدراء أكفاء فإنها تلجأ إلى تبنى درجة عالية من المركزيه  في اتخاذ القرارات خاصة بالنسبة للقرارات الهامة أو الرئيسية .  

*الاقتراض الثامن ، إن ارتفاع خبرة الشركة بالأسواق الدولية يؤدى إلى ارتفاع درجة المركزية في اتخاذ القرارات مع بقاء عوامل أخرى ثابته .

*الافتراض التاسع ، يوجد بعض مجالات لقرارات أساسية خاصة ببحوث التنمية والتطوير ، والتمويل ، والتخطيط الاستراتيجي نظل مركزية حيث يتم اتخاذها بالمركز الرئيسي ، على أن تعمل الفروع في ظل المعايير والضوابط التي يصنعها هذا المركز . وفي حالة قيام الفرع ببيع ( أو تقديم ) سلعة جديدة في أسواق نامية أو واعدة فإنه من المحتمل جداً أن ترتفع درجة المركزية في اتخاذ القرارات ، أما في حالة وصول السلعة إلى مرحلة النضج أو الاستقرار وارتفاع مستوى خبرة مديري الفروع فإن الاتجاه يصبح نحو تطبيق درجة عالية من اللامركزية في اتخاذ القرارات التي قد تشمل التخطيط ، وتقييم الأداء ، والموازنات ... وغيرها . وقد يتم تكوين لجنة للتنسيق بين الفروع في مثل هذه المجالات القرارية .  

*الافتراض العاشر : تميل الشركة متعددة الجنسيات إلى المركزية في اتخاذ القرارات الهامة وللتأكد من جودة أداء وإدارة الفروع من ناحية ، وفي حالة كبر حجم الشركة حيث تزداد الحاجة إلى التنسيق والتكامل في العمليات من ناحية أخرى حيث تستهدف المركزية في هذه الحالات رفع كفاءة العمليات .  

*الافتراض الحادي عشر ، تزداد درجة المركزية في اتخاذ القرارات كلما كبر حجم استثمارات الشركة . ويصبح مدير الفرع مسؤولاً عن تقديم تقارير دورية للمركز الرئيسي عن سير العمل ، كما تزداد الزيارات الميدانية من المركز الرئيسي إلى الفروع .  

*الافتراض الثاني عشر ، تزداد درجة الرقابة والسيطرة للمركز الرئيسي كلما زادت أهمية عمليات ونشاطات الفروع بالنسبة للشركة ، ويقوم المركز الرئيسي باستمرار بتقييم ومراجعة الأداء للفروع بشكل مستمر ولا يسمح لمدير الفروع باتخاذ أي قرارات جوهرية .  

*الافتراض الثالث عشر ، تزداد درجة تفويض السلطة في اتخاذ القرارات بالفروع كلما ارتفعت درجة المنافسة في السوق المصيف . ويرجع هذا إلى أن لا مركزية اتخاذ القرارات في هذا الموقف تساعد على تمكين مديري الفروع من الاستجابة السريعة للظروف والتهديدات الناجمة عن المنافسة .

-  التحديات والقضايا الخاصة باتخاذ القرارات

في إطار العلاقة باتخاذ القرارات تواجه الشركات متعددة الجنسيات عدداً من التحديات الرئيسية ، من أهم هذه التحديات  :

1 - إدارة الجودة الشاملة .

۲ - اسـتـخـدام الاستثمار الـمـشـتـرك الدولي أو الأشكال الأخرى لإتفاقيات التعاون في الاستثمارات والأعمال .

۳ - استراتيجيات مواجهة المنافسة أو الهجوم على المنافسين .  

- التحدي الأول ، فقد سبق الإشارة إلى أن إدارة الجودة الشاملة ( سواء نظرنا إليها باعتبارها استراتيجية تستهدف تقديم منتجات أو خدمات عالية الجودة إلى العملاء ) تعتبر أحد دعامات وشروط الوصول إلى مرحلة الصفوة من الشركات العالمية . لقد استطاعت الشركات الأمريكية في السنوات الأخيرة من القرن الماضي المنتجة للسيارات أن تطور مستوى جودة السيارات بدرجة كبيرة ، إلا أن الشركات اليابانية لديها استراتيجية للتطوير المستمر والدائم للسيارات التي تنتجها ، الأمر الذي جعلها دائماً في مركز القيادة في هذا المجال . وطبقاً لما سبق عرضه في هذا الخصوص فإنه من بين أهم أساليب إدارة الجودة الشاملة الممكن استخدامها لتحسين وتطوير جودة المنتجات مايلي :

أ - استخدام الفرق الهندسية المتزامنة / وفرق العمل المكونة من مهندسون ، ورجال تسويق ، ومصممون ، وباحثين وخبراء بالإضافة إلى العملاء يعملون كفريق لتنمية وابتكار منتجات جديدة . وفي الوقت الراهن تستخدم الشركات متعددة الجنسيات نظام إدارة الجودة الشاملة كمدخل للتوجه بحاجات العملاء ، كما يستخدمون أساليب هذا النظام لتعميم وإنتاج السلع / الخدمات طبقاً لحاجات هؤلاء العملاء .  وعلى ذلك فإن تمكين Empower العاملين وتشجيعهم على تقديم الأفكار الجديدة لتطوير الجودة وتحسينها يمثل ضرورة . والسؤال الذي يجب إثارته :  ماهـو مـقـدار أو مـدى الـحـرية التي يجب منحها للعاملين في هذا الخصوص .

ب - المكافأة والاعتراف بإنجاز العاملين 

جـ - التدريب المستمر لتحقيق التحسين والتطوير بشكل دائم . 

يضاف إلى ماسبق ضرورة تطبيق المعايير الدولية المتعارف عليها والحصول علي شهادة الأيزو ISO الخاصة بضمان جودة المنتجات والخدمات . سواء من حيث التصميم أو الخصائص والمواصفات أو عملية الرقابة وتعليمات التصنيع وخدمات ما بعد البيع والاختبارات والتدريب وغيرها . 

- أما التحـدى الثاني فيتمثل في الاستثمارات المشتركة الدولية أو النشاطات التعاونية التي يكون طرفها المشارك مع الشركة غير موجود في الدولة التي تمارس الشركة نشاطاتها واستثماراتها فيها . مثال ذلك حالة شركتي فورد ومازدا حيث تمارس فورد نشاطات في تلك التي تمارس فيها مازدا نشاطاتها وأعمالها . أو حالة قيام شركتين أجنبيتين بتكوين فريق أو اتحاد لإنتاج أو تقديم سلعة / خدمة في دولة أخرى .

- وتبقى القرارات الخاصة بمواجهة المنافسة ممثلة للتحدى الثالث في هذا السياق .

ومن بين القرارات التي تمكن من مواجهة المنافسة قرارات التوسع في العمليات وتقديم المزيد الخدمات للعملاء ( على نحو ما فعل أحد البنوك الألمانية حيث قام بتوسيع من عملياته  ونشاطاته وخدماته في أمريكا الشمالية ) وكذلك قرارات التركيز على الأسواق الجديدة الناشئه . 

يتبع (الرقابه)